Adriaan Vis, directeur A-ware:
‘Als je als manager naar HRM wijst om te zeggen wat HRM moet zijn, dan wijs je eigenlijk ook met drie vingers naar jezelf. HRM is een product van de organisatie.’

Jolanda Buts, manager media & design ROC Rijn IJssel:
‘Voor mij is HRM een ondersteunende adviseur.’ Corrie Vinckers, interimmanager in de onderwijssector: ‘Op
de operatie moet HRM ondersteunend zijn. Op de ontwikkelingskant is HRM adviseur en beleidsmaker en daardoor ook het interne geweten als de bewaker van het beleid en van het voorkomen van onrechtvaardigheid.Ik vind namelijk dat je als manager altijd moet kunnen uitleggen waarom je afwijkt van beleid of uitzonderingenmaakt. Het is een soort jurisprudentie die je als manager samen met HR ontwikkelt.’

Marlies van de Meent, plaatsvervangend directeur Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO):
‘Voor mij is HRM allebei: ondersteuner in het afwikkelen van zaken en adviseur in de ontwikkeling.’

Carlo Post, gemeentesecretaris gemeente Binnenmaas:
‘Ik ben geneigd met Corrie mee te gaan. Wij hebben een paar langspeelplaten in onze organisatie. Een van de langspeelplaten is ontwikkelen doe je met mensen en niet over mensen. Ik zetHRM niet in als adviseur maar als cocreator. HRM heeft strategisch een heel belangrijke positie. De belangrijkste toegevoegde waarde richting de
lijn is de kennis die HRM heeft over de arbeidsmarkt en werkrelaties, zeg maar de buitenkant van de organisatie.
Neem dat gewoon als uitgangspunt en mix vervolgens die kennis van HR met je bedrijfsdoelstellingen. Dan wordt het leuk.’

Corrie Vinckers:
‘Het heeft ook te maken met de fase waarin de organisatie zich bevindt. Als adviseurs zijn aangenomen in een
fase van beheer waarin de salarissen op orde zijn en de cao goed wordt uitgevoerd, dan heb je een ander type HRM-adviseur nodig dan wanneer je als organisatie in een ontwikkelingstraject zit. Ik heb een paar keer meegemaakt dat in een ontwikkelingstraject een HRM-adviseur of hoofd-HRM niet in staat was om die ontwikkeling mee te maken, ondanks scholing. Ze bleven in hun oude rol zitten van regels uitvoeren.’

Adriaan Vis:
‘Managers vragen vaak proactiviteit van HRM, maar vertellen vervolgens heel weinig. Je consulteert HRM alleen als het puur om HRM-kwesties gaat. Als je HRM wat meer business wise zou maken, dan zou HRM volgens mij veel meer geprikkeld worden om mee te doen en een adviserende rol op zich te nemen. Nu komt HRM toch vaak geïsoleerd te zitten.’ Jolanda Buts: ‘Ik heb HRM meegemaakt als onderdeel van mijn eigen afdeling en ook als centrale afdeling. Ik heb wel verschil gemerkt in het niveau van meedenken in beide modellen. Op het moment dat je als manager zelf aanstuurt, heb je zelf ook invloed op het takenpakket van de HRM-adviseur en kun je zelf prioriteiten stellen. In het andere geval wordt centraal geregeld wat het takenpakket van de  HRM-adviseur is. Dat werkt toch anders.’

Marlies van de Meent:
‘Ons bureau geesteswetenschappen telt 28 medewerkers. Veel van het personeelswerk zit bij de direct leidinggevenden. Wil je als lijnmanager gevraagd advies, dan ga je naar HRM. Al hangt het ook af van de proactiviteit van de betreffende HRM-adviseur of het alleen bij gevraagd advies blijft. Ik heb een paar keer heel waardevolle adviezen gekregen van onze HRM-adviseur. De volgende keer vraag je HRM
er zelf wel bij.’Corrie Vinckers: ‘En dan ontstaat er wisselwerking en
wordt de relatie gelijkwaardig.’ •

In de maand november maand gaan deze vijf managers in op de rol van HR in de organisatiestrategie.

Aflevering twee
Dit is de tweede aflevering van de serie “HR versus lijn” over de samenwerking
tussen lijnmanagement en HR.  
> Lees de eerste aflevering »