Als over talent gepraat wordt binnen organisaties gaat het om high potentials en de ‘creatieve klasse’, zoals ingenieurs, architecten, programmeurs, trainers en wetenschappers. Maar deze focus op kenniswerkers is contraproductief. Ook functies met veel routinehandelingen vragen een zeker improvisatietalent en het vermogen om te oordelen.

Ervaringen met het verplaatsen van bijvoorbeeld callcenter- en productieactiviteiten naar India, waar de productiviteit dan vele malen stijgt, tonen aan dat het zeker niet alleen ‘breinloos’, routineus werk betreft.  Japanse automakers begrijpen dit en hebben werknemers in fabrieken een hoge mate van autonomie gegeven. Hierdoor worden werknemersproductiever en zijn ze meer betrokken.

De les: door het werknemersbestand in te delen in kenniswerkers en niet kenniswerkers worden kunstmatige grenzen gecreëerd die het potentieel voor productiviteitsverbetering ondermijnen.

Organisaties die dit inzien en functies herdefiniëren, om zoveel mogelijk creativiteit en probleemoplossend vermogen bij werknemers los te maken, zullen een aanzienlijke productiviteitsstijging zien.

Lees het artikel »

Meer Mediascan »